农机经销渠道开始转型
随着农业机械市场的阶段性深入调整，销售渠道出现了结构性的转变。一些分销商积极适应市场形势，在新的形势下，加速产品结构的调整与运作方式的转变，寻求新的生存与发展的目标。
在2023年，一些主要产品在农业机械市场上有一定程度的下降。部分农机渠道销售大幅下滑，利润下降，遭遇一定的竞争困境，走上转型、退出或转型之路。
一、从垄断发展到多元化发展的调整
国四品类首次推出，并未经过用户多季的复杂运营验证，除了龙头企业、龙头企业之外，在目前的市场中，总体上还缺少差异化的品牌和产品优势。由于市场竞争的加剧，一些区域性的分销渠道由于受到运营风险的冲击，已经有了退出和转变的迹象。部分分销渠道为了寻求更多的收益和盈利渠道，度过阶段困难，开始从传统的独家销售渠道转向非独家销售。先有大的分销商，把重心放在利润上，打算把不赢利的独家品牌和产品剥离出去，再引入新的品牌和产品。目前，部分专营渠道已呈现出品牌数量不断增多、混牌、多元化发展的趋势。
二、由单一产业向成套业务发展
随着土地的集中程度越来越高，社会服务运作机构越来越多，部分用户对购买产品的总体需求和售后服务支持也开始转向中高端，大中型，一揽子购买汽车的解决方案。其中，一些骨干企业逐渐扩大了行业规模，已基本形成了拖拉机、收割机和农机等配套生产。同时，各大代理商还具备相应的产前、产中、产后配套的配套农机供应。用户一般都期望从一个代理商购买到最优匹配的系列产品，这不仅节约了时间，而且可以达到最优的性能价格，而且售后服务也比较便利。如果不能做到一次性产品的供应，就无法充分地满足使用者的操作需要，从而导致了传统分销渠道中一种产品的分销商的竞争优势越来越小。因此，一些经销商已经开始丰富自己的销售种类，通过自主配套、联合供应等手段，将耕、种、管、收、储等农机销售类别逐渐匹配起来，可以在多个农作物的全寿命周期内，为消费者提供各种农产品的各种消费需求。
三、由强势品牌向非强势品牌经营转变
有些非独家销售渠道，为了赢利，一些具有一定实力的经销商适时引入了非强项的品牌。在实际运作过程中，中小分销商一般都是在面对强大品牌的情况下，处于弱势地位，当市场情况良好时，由于对强大品牌产品的销售和影响，双方的合作基本上是顺利的。当经营状况不佳时，无法达到企业的营运需求，自己辛苦开发的销售区域就有可能进行优化与调整。与此同时，一些不太强大的品牌也在努力和强大的经销商进行合作，在适当的时候，以更大的折扣和更多的折扣来吸引有能力的经销商。有能力的代理商可以选择有潜力但又不是很强的品牌，这样就可以在和厂商的合作中拥有更大的发言权，也更容易从厂商那里得到更多的资源支援。一些经销商有意把一些不太强大的品牌逐步培育为“储备品牌”。这是由于一些非强势品牌在细分市场上已经处于领先地位，当他们和传统的强大合作品牌发生了授权地区管理的纠纷时，他们可以迅速地进行品牌转换，而不会对总体的销售和营业利润造成影响。
四、由被动管理向主动经营突破
千里之堤，溃于蚁穴。在市场需求疲软的情况下，部分经销商调整了经营重心，而主机企业则通过对渠道的优化和销售方式的调整来主动突破销售低谷、增长乏力的天花板。大部分的企业都意识到了从“被动”向“主动”的转变，并积极推行“智销”、“营销”模式，积极地拉动终端的需要。而一些大公司也在不断地进行着直播，进行短视频的推广，以及终端的推广。部分企业开展了销售，增加了销售人员，加强了产品的巡回宣传，提高了用户的知名度。在整个市场不景气的情况下，一些经销商还是通过实施智销、动商实现了逆增长。某些经销商的积极性提高了，他们从原来的不主动、等客户、守着表面，变成了主动深入到市场终端，发现有潜力的和有意向的顾客，来扭转目前消费者的观望情绪很重，购买意愿很弱的短期现象。不再拘泥于传统的等待，而是对原有的顾客进行热情的回访，并有针对性地追踪新的顾客，并用激励手段来鼓励老带新，并请本地有影响力的农机手和知名的维修专家进行宣传，为产品的销售提供更多的机会。
五、由持久合作向追求盈利转变
有关资料表明，目前农业机械销售渠道的利润率在2-3%左右.龙头公司的毛利润率高于龙头公司的销售渠道，约为2%。市场出现了阶段性的调整，与主机企业相比，营销方面的运营压力要大得多。目前，农业机械工业一般都是以购现买现卖，以补卖的方式进行销售。庞大的资本压力，使得经销商的资金链陷入困境。销售渠道资金积压一年以上，单是这一点，就等于销售渠道的筹资费用已超出了营业利润。如遇补助款结算时资金周转缓慢，分销渠道的销售规模愈大，资本和费用就愈高，利润率将进一步缩小。由于某些品牌产品种类多，占用资金多，当产品不好卖的时候，他们就想多卖出一些高利润的产品，而不愿在那些不好卖、利润率不高的产品上投入太多的资源。代理一些中小型的品牌，既不会占用过多的资金，也可以适当的调整产品结构。分销商的重心开始转向低价、高毛利的产品，经营方式有所改变。产品利润基数就成了主机企业与分销渠道之间的合作重点。
六、由散户争夺向重点客户竞争转变
产品的优势就像一把无坚不摧的长枪，而用户群就像一面坚不可摧的盾牌。顾客是企业最有价值的资源，支持着企业的成长。过去，主机企业在相对的卖方市场状况下，经销商对客户的管理不够有力。在我国农业机械行业已逐步形成的买方市场背景下，建立良好的顾客关系已成为农机企业和经销商的头等大事。根据有关调查资料，目前个体农机使用者购买农机的比率不足三成，而大型农机、专业合作社和农机服务机构的农机购置率已超过70%。为了提高顾客管理的质量，部分主机企业与分销商共同制订了顾客关系开发计划，并持续完善了顾客关系的组织结构与运行机制。将顾客分层管理，达到对等的服务，强化顾客心声、顾客关怀、顾客联络、顾客忠诚度、顾客支持等功能。不断开展用户座谈、产品体验、客户回访等活动，加强对重点客户、重点客户及忠实客户的维护。对竞争对手的客户管理动向进行追踪、研究与掌握，运用自己的资源与力量，加强对顾客资料的分析与研究，适时地对公司的顾客管理对策进行修改与调整，持续提升顾客的粘性。
七、由重使用员工向重培养转变
来源：农业机械
